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          和996对着干的百亿巨头:不打卡,不设KPI,福利好到爆,却称霸行业20年!

          2019-10-16 08:48 · 微信公众号:金错刀  祥燎   
             
          在这里,不打卡,没有KPI;一人工作,全家医保;每年将7%到10%的利润拿出来当年终奖;员工想进修,公司付钱;经济不景气也不裁员.....但就是这样一家极度任性的公司,在内存模组行业称霸了二十多年,市占率68%,2017年营收超100亿美元!

          今年你被996(朝九晚九,每周六天)了吗?

          互联网公司的加班文化由来已久,但真要将之落实成规章制度,哪怕是一点传闻,轻易便压垮了社畜们早已脆弱不堪的神经。

          996工作制下的企业与员工,仿佛剥削者与被剥削者,难以调和。

          今天,刀哥想说说一家对员工好到出奇的企业。在这里,不打卡,没有KPI;一人工作,全家医保;每年将7%到10%的利润拿出来当年终奖;员工想进修,公司付钱;经济不景气也不裁员.....

          这家公司,甚至被多次评为“全美最佳雇主”。

          MBA那套理论在这里几乎无用武之地,但就是这样一家极度任性的公司,在内存模组行业称霸了二十多年,市占率68%,2017年营收超100亿美元!

          说到这儿,刀友们可能知道是谁了。它就是金士顿(Kingston)。

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          佛系创始人,卖了两次公司,

          还是做到全球第一

          1982年,追寻“美国梦”的杜纪川和孙大卫,在一个篮球场不期而遇,一见如故。

          当时,孙大卫正在一家科技公司做硬件工程师,杜纪川是一名地产销售。孙大卫常在杜纪川耳边感慨,他们公司的电脑主板如何暴利,如何畅销。杜纪川很快听出商机,提议“你设计主板,我负责销售!

          于是,两人同时辞职,在杜纪川的车库创办了专门做服务器内存的公司。当时赶上计算机产业的风口,他们干了两年后,便有公司提出收购。他们倒也小富即安,马上决定卖掉公司,各分得300万美元,交给股票经纪人做投资。

          彼时的孙大卫才33岁,杜纪川也不过44岁,但都迫不及待地过起了退休生活。

          但是,惬意的退休在1987年戛然而止。美国股市突然崩盘,两人一天之内赔光本钱。无奈之下,他们二次创业,成立了金士顿。

          这次,两人还是先找风口。这次他们盯上了PC的风口,把重心放在计算机内存业务。为了满足厂商和用户升级系统的需求,他们大量购入内存颗粒,为不同电脑生产商组装其需要的内存模板,并拿下IBM等主流厂商,迅速发展。

          当其他人杀进这个市场时,金士顿已经凭着先发优势和产品质量,稳居美国内存市场第一的位置。

          1995年,金士顿营业额突破10亿美元。次年,孙正义便找上门来了,提出要用14.5亿美元收购金士顿80%的股份。

          这次,杜纪川和孙大卫稍微犹豫了一番,但还是决定卖了。

          更绝的是,当时孙正义因为现金流紧张,有3.3亿美元希望能延期支付。他们二人商量了几句,一个电话回过去说:这3亿美元,我们不要了。他们都认为,钱够多了,而现在对方正缺钱,没必要让他们吃苦。

          这样“大方”的例子不止一个。1997年东南亚金融风暴,一位泰国客户破产了,但金士顿继续出货给他,理由很简单——“我之前和他做生意累计赚了2000万,就算这次被他倒帐200万,我还是赚1800万!

          后来,这个客户条件改善,还清所有货款,还持续跟金士顿做了很多生意。

          再后来,也就是1999年,软银战略调整,孙正义不顾别人的高价,最终以4.5亿美元将公司卖回给了杜纪川和孙大卫。就算扣去那3亿美元的人情,他们还是赚了孙正义6亿多美元。

          “做生意不能总是‘我要’,也得让伙伴赢!薄坝肟突干,再怎么杀价、砍价,底线是不能让客户走出大门的时候,想着我们走着瞧,改天一定要回来报仇!

          正因为这样的信念,金士顿获得了上游厂商和下游客户的最大支持,这就是它屹立不倒的秘诀之一。

          第二个,同时也是更重要的秘诀,则是他们说的“对员工好比对顾客好更重要!

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          “天真”的管理方式,相信好人有好报

          金士顿刚起步时,一位《洛杉矶时报》的记者前往采访,他看到杜纪川、孙大卫的管理后,警告说:你们现在可以这样管,等做到2亿美元就不行了。

          后来,金士顿做到了2亿美元,那人故地重游,发现还是老样子,又警告:这种方式一定做不到10亿美元。

          有一年,金士顿年营收超65亿美元,杜纪川想起了那名记者,告诉他:我们还是这样管理。

          金士顿的管理,到底是什么样呢?

          杜纪川和孙大卫都相信,我对你好,你就会对我好,好人有好报。所以金士顿的管理哲学,其基础就是“人之初,性本善”,“己所不欲,勿施于人”。

          他们对所有人一视同仁,他们自己都没有独立办公室或隔间,尤其是杜纪川的工位,就在业务部的中央,打电话时所有人都听得见。他收藏了多辆跑车,其中有一辆全球限量500台的超跑,钥匙就放在工位上,谁都能开。

          相比之下,上班不打卡,没有KPI,只是他们管理方法的冰山一角。

          他们不信奉机制下的条条框框,而是在“无为而治”的管理中践行四个字:尊重、信任。

          当有员工刚入职就要请假时,他们二话不说就批准,薪水照发;有员工的母亲患上癌症,杜纪川主动找到他,给他放足够长的带薪假期,于是那人拿着全额薪水,6个月没上班;有员工家人生病导致财务困难,孙大卫不但借了钱,还找到人事部,跟他们说,“员工家人医疗保险都由公司支付,当成福利!;甚至,员工有好的想法要去创业,他们也会提供支持。

          金士顿第一次年营收破10亿美元时,他们在《华尔街日报》、《橘子郡记事报》和《洛杉矶时报》上以“衷心感谢!”为标题刊登广告,并列出了所有员工的姓名,很多人至今都留着这份报纸。

          在将金士顿卖给孙正义后,他们拨出1亿美元分给员工,平均每人20万美元,轰动全美:涠脑蛟谟,金士顿不上市,没有其他股东,完全是杜纪川和孙大卫说了算,分钱纯属自发行为。

          一直到今天,除了高薪,金士顿仍会拿出7%到10%的利润当年终奖,平时还有额外奖励。

          待遇如此丰厚,杜纪川和孙大卫对员工的要求却很简单:尽心尽力。

          “如果一个业务员很努力,结果少做了100万美元,我不会处罚他,因为我知道他尽力了!

          每到年底,很多公司都要“回首过去,展望未来”,金士顿却很随意,新的一年营收增速该到多少,这样的问题他们从不考虑,他们只要求员工尽力工作。如此佛系,但杜纪川说,“到了年底,往往又是惊喜!

          为了保持这种文化,他们坚持不贷款不融资不上市。在他们看来,如果融资、上市,到时讲的更多的就是利益,但他们不想把重心放在这上面。孙大卫说:“我不相信人生价值是追求每一季或每一年的绩效一定成长,如果有一季的绩效没达成,那又怎么样呢?”

          所以金士顿“有一毛钱就做一毛的生意”。孙大卫坦言,“这样的经营观念或许不符合现代的企业管理哲学,但我希望有一天即使金士顿经营不下去,至少所有资产都能保留住,也对员工有交代!

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          有原则的“纵容”:别辜负我的信任

          任正非有一句话,“钱给多了,不是人才也变人才!

          金士顿对员工好,逻辑类似。

          “我们希望成功,更希望过得快乐,不但自己快乐,也希望每个员工都快乐。我们一向相信,快乐的环境是达到极佳工作绩效的关键,所以努力创造快乐与享受工作的环境!

          但是,杜纪川和孙大卫有自己的原则。

          一般来说,员工只要尽心尽力,就算业绩一般,他们也不会轻易辞退,而是尽量调岗。反之,如果有人漫不经心,他们不会和你讲人生道理,试图去改变你,而是直接开除。

          他们对员工好,也是有条件的。员工如果想念大学,公司可以出钱,因为大学是必须的;如果念硕士,必须和工作有关才补助!叭绻悄畈┦,公司完全不补助,因为这些人可能是想换工作!

          简而言之,我对你推心置腹,也希望你将心比心。是同道中人的留下,动歪脑筋的走人。

          在此标准下,金士顿拥有一群向心力极强的员工,工作十年二十年的行业好手比比皆是,人员流动率低至约4%。他们每年人均创造超100万美元的营业额,远超同行。

          杜纪川把公司的成功归功于知人善用。其实,正是由于他们把员工当做企业最重要的资产,相信投资于人会有回报,才有今天。

          结语:

          在996工作制引起众怒的同时,也有人说,“要是真 955,中国互联网当天就崩了!

          所以金士顿的例子,或许并不适用于其他企业。但在刀哥看来,还是能带给我们一点思考。

          1996年,当杜纪川和孙大卫决定拿出1亿美元分给员工后,惊动了各大媒体,金士顿一夜成名。这其中,斯坦福大学商学院一名叫Jeffrey Pfeffer的教授分析道:

          “当你看到你的员工,

          你看到的是成本,

          还是看到了企业独一无二的竞争力?”

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